Kundenansprache als „neue Normalität“

Organisationskultur und individuelles Verhalten

Es gibt bestimmte Dinge, die wir Humanisten als „normal“ betrachten und die Außenstehende mit unterschiedlichem Grad an Neugier und Verwirrung betrachten.

In der Regel packen die Humanitären ihr Leben sehr gerne in einen alten Koffer und begeben sich für einige Wochen, Monate oder sogar Jahre in entlegene, unsichere Gegenden im Südsudan, in der Demokratischen Republik Kongo oder im Irak, um in einem luftigen Blockraum ohne Internet und Internet zu leben eine Außentoilette (bevölkert von Fröschen und noch schlimmer). Wir werden wochenlang mit Bohnen und Reis leben (obwohl wir festgestellt haben, dass die Bohnen zahlreiche kleine braune Insekten beherbergen). Wir sind es gewohnt, kurze Finanzierungszyklen mit der Unsicherheit zu bewältigen, wo wir uns befinden und welche Arbeit wir in sechs Monaten erledigen werden (ein Albtraum für alle, die einen Fünfjahresplan haben), und wir sind alle daran gewöhnt, Top-Anwaltskanzleien zu arbeiten / Managementberaterstunden (aber ohne die Vorteile von Bonuspaketen und frisch gebügelten Hemden). Und wir kümmern uns darum, Menschen an weit entfernten Orten zu helfen, oft mehr als um unser eigenes körperliches und geistiges Wohlergehen (bis wir von unseren Ärzten oder Müttern gezwungen werden, uns darum zu kümmern).

Es ist auch ganz normal, dass wir wichtige Entscheidungen darüber treffen, welche Hilfe zu liefern ist (und wie, an wen, wann usw.), ohne genau die Personen zu konsultieren, denen diese Hilfe zugute kommen soll.

Und wenn wir unsere Kunden fragen, was sie denken, dann ist es auch ganz normal, dass wir alle bis auf die einfachsten Anfragen als unmöglich oder widersprüchlich zu den Aussagen von „Best Practice“ abweisen.

Die meisten von uns würden zustimmen, dass dies kein wünschenswerter „Normalzustand“ ist. Tatsächlich denke ich, wir könnten uns alle einig sein, dass es vorzuziehen wäre, wenn wir sicherstellen würden, dass die Perspektiven unserer Kunden einen Einfluss auf unsere programmatischen Entscheidungen haben: Wo die Perspektiven unserer Kunden die wesentlichen Entscheidungen beeinflussen, die wir bei der Strategieentwicklung und der Projektgestaltung treffen sowie die geringfügigen Anpassungen, die wir an der Programmauslieferung vornehmen. Das International Rescue Committee ist einverstanden und hat sich im Rahmen seiner Strategie für 2020 dazu verpflichtet, die Kundenansprache zu verbessern.

Wie können wir also dazu beitragen, dass die Kunden als “neue Normalität” für humanitäre Praktiken gelten?

Wir werden eine vielschichtige Strategie verfolgen müssen, aber eine Sache, die immer wieder auftaucht, ist die Rolle der Organisationskultur.

Wenn Organisationskultur als die Prozesse, Normen und Praktiken aufgefasst werden kann, die die Mitarbeiter ausdrücklich oder implizit dazu ermutigen, einzuhalten oder anzunehmen, dann ist mir klar, dass wir nicht darüber sprechen müssen, wie sie das erreichen sollen IRC – als Organisation – reagiert reaktionsschneller, aber wie können wir unsere Kollegen – die Einzelpersonen, aus denen die Organisation besteht – dazu ermutigen und befähigen, dies zu tun?

Mit anderen Worten, jede bedeutungsvolle Veränderung beginnt beim Einzelnen – und unseren eigenen Einstellungen, Praktiken und Fähigkeiten. Und Veränderung beginnt oft zu Hause.

Indem wir das Reaktionsverhalten in unseren täglichen Interaktionen miteinander modellieren, beginnen wir, die Reaktionsfähigkeit zu normalisieren.

Wir zeigen uns und uns selbst, dass wir mit Misserfolgen und Kritik fertig werden und daraus lernen können und dass wir Wege finden können, uns auf Rückmeldungen einzustellen, die unsere Beziehungen und die Qualität unserer Arbeit stärken. Im Gegenzug stellen wir möglicherweise fest, dass die Reaktionsfähigkeit des Kunden kein so heikles Anliegen ist.

Ausgehend von dieser Überlegung besteht eine der Strategien des IRC darin, eine Kernkompetenz rund um die Reaktionsfähigkeit zu entwickeln. Mein Team arbeitet mit unserer Personalabteilung zusammen, um die Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Einstellungen zu ermitteln, die wir mit Reaktionsfähigkeit in Verbindung bringen können, um so einen Rahmen für die Einstellung, das Leistungsmanagement und die berufliche Entwicklung zu schaffen. Die Ergebnisse unseres diesjährigen Lernaustauschs lassen darauf schließen, dass diese Strategie ein großes Transformationspotenzial besitzt.

Wir werden unsere Erkenntnisse und Ideen mit Ihnen teilen, während sie sich entwickeln. In der Zwischenzeit würden wir gerne von anderen hören, wie es ihnen gelungen ist, das Verhalten der Mitarbeiter zur Unterstützung der reaktionsschnellen Programmierung zu ändern – oder gescheitert ist.

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